Sự thật đằng sau “cú nhảy” từ nhân viên lên quản lý là gì?
Nếu đã từng hoặc đang là một nhân viên văn phòng, chắc hẳn chúng ta đều không lạ gì lộ trình sự nghiệp kiểu thế này: Xuất phát điểm là nhân sự thử việc - đương nhiên rồi, tới khi được là nhân viên chính thức thì cố gắng phấn đầu 1-2 năm, rồi leo lên vị trí trưởng nhóm - hay còn gọi là quản lý cấp trung, tiếp sau đó mới là những “nấc thang” cao hơn như Trưởng phòng, Trưởng bộ phận hoặc lãnh đạo cấp cao.
Tùy tính chất công việc cũng như chính sách của từng doanh nghiệp mà lộ trình cho từng mốc thăng tiến sẽ khác nhau, nhưng hiếm ai “nhảy cóc” được từ vị trí nhân viên lên lãnh đạo cấp cao mà bỏ qua được giai đoạn là quản lý cấp trung.
Và đôi khi, lần đầu tiên được thăng tiến cũng là lúc không ít dân văn phòng cảm thấy vỡ mộng.
Thế hệ nhân sự “bánh mỳ kẹp”
Imogen Jones, 26 tuổi, từng xem việc được bổ nhiệm làm quản lý là một cột mốc đáng tự hào trong sự nghiệp. Thế nhưng chỉ sau 9 tháng ở vị trí trung gian giữa lãnh đạo và nhân viên, cô nhận ra thử thách lớn nhất của công việc không nằm ở chuyên môn hay chỉ tiêu kinh doanh. Điều khiến cô áp lực hơn cả là cảm giác phải liên tục đáp ứng kỳ vọng từ nhiều phía cùng lúc.
Jones cho biết khối lượng công việc thực tế lớn hơn rất nhiều so với những gì cô hình dung. Một mặt, cô phải đảm bảo đội ngũ nhân sự cấp dưới phối hợp nhịp nhàng, giải quyết các vấn đề phát sinh và hỗ trợ nhân viên. Mặt khác, cô phải hoàn thành những yêu cầu ngày càng nhiều từ cấp trên. Nữ quản lý 26 tuổi miêu tả cuộc sống của mình từ khi được thăng chức làm quản lý giống như chiếc “bánh xe hamster”: Không bao giờ thấy điểm dừng.
Michael, 29 tuổi, hiện đang là quản lý cấp trung của 1 bộ phận trong danh nghiệp thuộc nhóm Fortune 500, cũng có chia sẻ tương tự như Jones. Anh cho biết bản thân thường xuyên tỉnh giấc giữa đêm vì lo lắng cho những cuộc họp, những tình huống có thể xảy đến vào ngày hôm sau.
Chia sẻ với chuyên gia lãnh đạo Sahar Andrade, Michael thở dài tiết lộ anh luôn ở trong trạng thái căng thẳng khi cấp trên liên tục giao thêm nhiệm vụ, trong khi cấp dưới thì luôn kêu “quá tải”
Câu chuyện của Michael hay Jones phản ánh thực tế mà nhiều quản lý cấp trung đang trải qua. Họ không phải là người đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng nhất trong doanh nghiệp, nhưng lại là người trực tiếp thực thi. Họ cũng không phải nhân viên tuyến đầu, song thường là người đầu tiên nhận phản hồi khi đội ngũ gặp khó khăn. Chính vị trí “ở giữa” khiến họ trở thành nhóm lao động dễ rơi vào trạng thái quá tải nhất trong tổ chức.
Theo Chuyên gia lãnh đạo Sahar Andrade, không ít quản lý cấp trung bước vào vị trí mới với kỳ vọng được trao thêm quyền hạn và cơ hội phát triển. Tuy nhiên, điều họ nhận được đôi khi là khối lượng trách nhiệm lớn hơn nhiều so với nguồn lực hỗ trợ.
Nhiều chuyên gia gọi đây là hiệu ứng “bánh mỳ kẹp” trong môi trường công sở. Quản lý cấp trung bị kẹp giữa áp lực từ lãnh đạo cấp cao và nhu cầu của đội ngũ nhân viên phía dưới. Họ phải truyền đạt chiến lược từ trên xuống, đồng thời phản ánh tâm tư của nhân viên lên cấp trên. Khi doanh nghiệp thay đổi chính sách, tái cơ cấu hoặc cắt giảm chi phí, nhóm quản lý này thường là những người đầu tiên phải giải thích, thuyết phục và xử lý các phản ứng phát sinh.
Từ nhân viên lên làm quản lý có thể là một “cú shock” nếu không được đào tạo
Một khảo sát được tờ Forbes dẫn lại, cho thấy: 53% quản lý cấp trung cho biết họ thường xuyên cảm thấy quá tải trong công việc. Đáng chú ý, 40% thừa nhận mức độ căng thẳng của họ tăng lên sau khi được thăng chức. Điều này cho thấy vị trí quản lý không chỉ mang lại cơ hội phát triển nghề nghiệp mà còn đi kèm những áp lực tâm lý đáng kể.
Bên cạnh khối lượng công việc, sự thay đổi của môi trường làm việc, tuyển dụng trong những năm gần đây cũng làm gia tăng áp lực đối với nhóm quản lý cấp trung. Nhiều doanh nghiệp đẩy mạnh chuyển đổi số, ứng dụng trí tuệ nhân tạo và tinh gọn bộ máy vận hành. Khi các tầng quản lý được cắt giảm, những người còn lại thường phải đảm nhận thêm trách nhiệm. Không ít quản lý mô tả cảm giác như phải “làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn”.
Theo Sahar Andrade, áp lực kéo dài không chỉ khiến con người cảm thấy mệt mỏi mà còn tác động trực tiếp đến hoạt động của não bộ. Bà giải thích rằng hạch hạnh nhân, khu vực chịu trách nhiệm phát hiện nguy cơ và kích hoạt phản ứng căng thẳng, có thể liên tục hoạt động nếu một người thường xuyên phải đối mặt với áp lực. Trong trạng thái đó, cơ thể sản sinh nhiều hormone cortisol hơn, làm giảm khả năng tập trung, kiểm soát cảm xúc và đưa ra quyết định sáng suốt.
Đối với các quản lý cấp trung, những “tín hiệu nguy hiểm” đôi khi xuất hiện liên tục trong ngày làm việc. Một email từ cấp trên có thể kéo theo một dự án mới. Một cuộc họp bất ngờ có thể phát sinh thêm cả tá trách nhiệm. Một nhân viên xin nghỉ việc hoặc xảy ra mâu thuẫn nội bộ cũng nhanh chóng trở thành vấn đề mà họ phải xử lý. Khi não bộ luôn trong trạng thái cảnh giác, cảm giác kiệt sức là điều khó tránh khỏi.
Các chuyên gia cũng cảnh báo rằng áp lực của người quản lý không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân họ. Một lãnh đạo thường xuyên căng thẳng rất khó tạo ra môi trường làm việc tích cực cho đội ngũ. Tâm trạng lo lắng có thể lan truyền thông qua cách giao tiếp, cách phản hồi vấn đề và cách đưa ra quyết định. Ngược lại, những quản lý có trạng thái tinh thần ổn định thường giúp nhân viên cảm thấy an tâm và gắn kết hơn với công việc.
Tuy nhiên, một thực tế đáng chú ý là nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư tương xứng cho việc đào tạo đội ngũ quản lý cấp trung. Chỉ khoảng 37% quản lý nhận được chương trình đào tạo khi mới được bổ nhiệm. Sau lần thăng chức đầu tiên, có tới 74% hiếm khi hoặc không bao giờ được tham gia các chương trình phát triển năng lực tiếp theo.
Nhiều tổ chức vẫn có xu hướng bổ nhiệm những nhân viên giỏi chuyên môn lên vị trí quản lý và kỳ vọng họ tự học cách lãnh đạo. Trong khi đó, các kỹ năng như quản trị con người, xử lý xung đột, giao tiếp hay quản lý cảm xúc lại là những năng lực cần được rèn luyện bài bản.
Trong bối cảnh doanh nghiệp ngày càng thay đổi nhanh, vai trò của quản lý cấp trung có thể trở nên khó khăn hơn, nhưng cũng quan trọng hơn bao giờ hết. Và để họ phát huy tốt vai trò đó, điều cần thiết không chỉ là những mục tiêu mới, mà còn là sự hỗ trợ phù hợp để có thể duy trì hiệu quả làm việc một cách bền vững.
Nguồn : kenh14